Մասնակից:GorGalstyan22/Ավազարկղ
![](http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/4/46/Pushing_van_together_%28cropped%29.jpg/220px-Pushing_van_together_%28cropped%29.jpg)
![](http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/0/08/Defense.gov_News_Photo_100930-N-2855B-251_-_U.S._Navy_sailors_aboard_the_guided_missile_destroyer_USS_Bainbridge_DDG_96_haul_in_a_mooring_line_while_mooring_the_ship_in_Faslane_Scotland_on.jpg/220px-thumbnail.jpg)
![](http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/1/1d/US_Navy_070425-N-4198C-002_Personnel_Specialist_1st_Class_Omar_Saliba_and_Hospital_Corpsman_1st_Class_Ryan_De_La_Cruz_lead_the_men%27s_Navy_rowing_team.jpg/220px-US_Navy_070425-N-4198C-002_Personnel_Specialist_1st_Class_Omar_Saliba_and_Hospital_Corpsman_1st_Class_Ryan_De_La_Cruz_lead_the_men%27s_Navy_rowing_team.jpg)
![](http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/1/1a/Hemlock_Overlook_-_Peanut_Butter_Pit_-_01.jpg/220px-Hemlock_Overlook_-_Peanut_Butter_Pit_-_01.jpg)
![](http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/8/8f/Hemlock_Overlook_-_Peanut_Butter_Pit_-_04.jpg/220px-Hemlock_Overlook_-_Peanut_Butter_Pit_-_04.jpg)
Թիմային աշխատանքը խմբի համատեղ ջանքերն են՝ ընդհանուր նպատակին հասնելու կամ առաջադրանքը արդյունավետորեն կատարելու համար[1][2]։ Թիմային աշխատանքը դիտարկվում է թիմի շրջանակներում, որը փոխկապակցված մարդկանց խումբ է և որտեղ թիմակիցները միասին աշխատում են ընդհանուր նպատակին հասնելու համար[3][1]․
Թիմի հիմնական բնութագրերը ներառում են ընդհանուր նպատակը, փոխկախվածությունը, սահմանափակությունը, կայունությունը, սեփական աշխատանքը և ներքին գործընթացները ինքնուրույն կառավարելու և ավելի մեծ սոցիալական համակարգում գործելու ունակությունը[4]։
Թիմերը պետք է կարողանան արդյունավետ օգտագործել ռեսուրսները (օրինակ ՝ խաղային կամ հանդիպումների տարածքներ, պլանավորման համար նախատեսված ժամեր, մարզիչների կամ ղեկավարների առաջարկություններ, կազմակերպության աջակցություն և այլն), ինչպես նաև թիմում հստակ սահմանված դերերը, որպեսզի յուրաքանչյուրն ունենա հստակ նպատակ[5]։ Թիմային աշխատանքը առկա է այնպիսի համատեքստերում, ինչպիսիք են արդյունաբերական կազմակերպությունը (պաշտոնական աշխատանքային խմբերը), աթլետիկան (մարզական թիմերը), դպրոցը (դասընկերներն աշխատում են նախագծի վրա) և առողջապահական համակարգը (թիմերը վիրահատարաններում): Այս իրավիճակներից յուրաքանչյուրում թիմային աշխատանքի և փոխկախվածության մակարդակը կարող է տարբեր լինել՝ ցածր(օրինակ, գոլֆ, աթլետիկա), միջին (օրինակ ՝ բեյսբոլ, ֆուտբոլ) բարձր (օրինակ ՝ բասկետբոլ, ֆուտբոլ) ՝ կախված թիմի անդամների միջև հաղորդակցության, փոխգործակցության և համագործակցության մակարդակից:
Արդյունավետ թիմային աշխատանքի պահանջներից մեկը թիմի բավարար չափն է։ Թիմի չափերը կարող են տարբեր լինել ՝ կախված նպատակից: Թիմը պետք է բաղկացած լինի առնվազն երկու հոգուց, իսկ թիմերի մեծ մասը տատանվում է երկուսից մինչև 100 հոգու միջև: Սպորտային թիմերը սովորաբար ունեն ֆիքսված չափ ՝ հիմնված սահմանված կանոնների վրա, իսկ աշխատանքային թիմերի չափը կարող է փոխվել ՝ կախված առաջադրանքի փուլից և բարդությունից:
Պատմություն
խմբագրելՕքսֆորդի անգլերեն բառարանը գրանցել է «թիմային աշխատանք» տերմինի օգտագործումը կենդանիների քաշող սահնակի համատեքստում դեռևս 1800 թվականին[6]։
Թիմային աշխատանքի մուտ է գործել հիմնականում Հոթորնի ուսումնասիրությունների շնորհիվ, 1920-ականներին և 1930-ականներին կատարված մի շարք ուսումնասիրություններ, որոնք բացահայտեցին թիմային աշխատանքի դրական կողմերը կազմակերպչական միջավայրում: Այն բանից հետո, երբ կազմակերպությունները գիտակցել են թիմային աշխատանքի արժեքը և այն դրական ազդեցությունը, որը այն ունենում է ընկերությունների վրա, գործունեության ամբողջ ոլորտները սովորական հավաքման գծից անցել են ժամանակակից, բարձր արդյունավետ կազմակերպչական մոդելի[7]։
Արդյունավետ թիմային աշխատանքի առանձնահատկություններ
խմբագրելԱրդյունավետ աշխատանքի համար թիմը պետք է ունենա որոշակի փոխկապակցված բնութագրեր:
Դրանց թվում է ուժեղ թիմային համախմբվածությունը։ Դրական կապ կա թիմի համախմբվածության և աշխատանքի արդյունավետության միջև:
Հաղորդակցությունը արդյունավետ թիմային աշխատանքի ևս մեկ կարևոր բնութագիր է: Մասնակիցները պետք է կարողանան արդյունավետ շփվել միմյանց հետ ՝ խոչընդոտները հաղթահարելու, հակամարտությունները լուծելու և շփոթությունից խուսափելու համար: Հաղորդակցությունը մեծացնում է համախմբվածությունը:
Հաղորդակցությունը օգնում է հստակ սահմանել թիմի նպատակը, որպեսզի այն ունենա ընդհանուր նպատակ: Ընդհանուր նպատակ ունենալը մեծացնում է համախմբվածությունը, քանի որ բոլոր մասնակիցները ձգտում են հասնել նույն նպատակին և օգնում են միմյանց հասնել իրենց նպատակներին:
Պարտավորություն է ձևավորվում այն ժամանակ, երբ մասնակիցները կենտրոնանում են թիմի ընդհանուր նպատակին հասնելու վրա:
Հաշվետվողականությունն անհրաժեշտ է հենանիշների կատարումն ու բոլոր աշխատակիցների մասնակցությունն ապահովելու համար: Աշխատակիցներին պատասխանատվության ենթարկելը մեծացնում է նվիրվածության մակարդակը թիմային հարաբերությունների շրջանակներում:
Թիմի հիմնական դինամիկան
խմբագրելԹիմի հիմնական դինամիկան ներառում է[8]․
- Բաց հաղորդակցություն ՝ կոնֆլիկտներից խուսափելու համար:
- Արդյունավետ համակարգում՝ շփոթությունից և սահմանները անցնելուց խուսափելու համար:
- Արդյունավետ համագործակցություն՝ առաջադրանքները ժամանակին կատարելու և պահանջվող արդյունքների հասնելու համար, հատկապես ծանրաբեռնվածության բաշխման տեսքով[9]։
- Փոխկախվածության բարձր մակարդակ՝ վստահությունը, ռիսկի դիմելը և կատարողականությունը պահպանելու համար:
Թիմային աշխատանքի նման պայմանները հանգեցնում են թիմի կողմից պատրաստի արտադրանքի ստեղծմանը: Որոշելու համար, թե արդյոք թիմային աշխատանքը արդյունավետ է եղել, կազմակերպությունը պետք է վերլուծի արդյունքների որակը, գործընթացը և աշխատողների փորձը: Թիմային աշխատանքը կարելի է արդյունավետ համարել, եթե արդյունքը համապատասխանում է կամ գերազանցում է կազմակերպության չափանիշներին, թիմի կողմից ընտրված գործընթացն օգնել է նրան հասնել իր նպատակներին, և թիմի անդամները հայտնում են թիմի բավարարվածության բարձր մակարդակի, ինչպես նաև այն գործընթացների մասին, որոնց թիմը հետևել է:
Գործընթացներ
խմբագրելԹիմային աշխատանքի գործընթացները բաժանվում են երեք կատեգորիայի[10][11]․
Անցումային գործընթացներ
խմբագրելԱյս գործընթացները տեղի են ունենում գործողության ժամանակաշրջանների միջև: Թիմի անդամները կարող են գնահատել իրենց ընդհանուր կատարողականը թիմային և անհատական մակարդակով, արձագանքել միմյանց, պարզաբանումներ տալ առաջիկա անելիքների վերաբերյալ և կատարել ցանկացած փոփոխություն, որը կարող է բարելավել համագործակցային գործընթացը։
- Առաջադրանքների վերլուծություն
- Նպատակների սպեցիֆիկացիա
- Ռազմավարության ձևակերպում
- Արդյունքներին ուղղված խումբ
Ընթացող գործընթացներ
խմբագրելԱյս գործընթացները տեղի են ունենում այն ժամանակ, երբ թիմը քայլեր է ձեռնարկում իր նպատակներին հասնելու համար: Թիմի անդամները միմյանց տեղեկացնում են իրենց առաջընթացի և իրենց պարտականությունների մասին ՝ միմյանց օգնելով առաջադրանքների կատարման հարցում: Հետադարձ կապն ու համատեղ աշխատանքը շարունակվում են բարձր մակարդակով ողջ գործընթացի ընթացքում:
- Առաջընթացի մոնիտորինգ
- Համակարգերի մոնիտորինգ
- Թիմի մոնիտորինգ և տվյալների պահուստավորում
- Կոորդինացում
Ներանձնական գործընթացներ
խմբագրելԱյս գործընթացները առկա են ինչպես գործողությունների, այնպես էլ անցումային ժամանակահատվածներում և տեղի են ունենում թիմի անդամների միջև: Այն շարունակական գործընթաց է, որի ընթացքում թիմի անդամները մտքեր և (կամ) զգացմունքներ են փոխանակում թիմի մեկ այլ անդամի կամ առաջադրանքի կատարման եղանակի վերաբերյալ: Բացի այդ, թիմի անդամները խրախուսում և աջակցում են միմյանց իրենց անհատական առաջադրանքները կատարելիս:
- Կոնֆլիկտի կառավարում
- Մոտիվացիայի և վստահության կառուցում
- Ազդեցության կառավարում
Թիմային աշխատանքի արդյունավետությունը սովորաբար բարելավվում է, երբ թիմն անցնում է այս գործընթացներով, քանի որ նման գործընթացները ուժեղացնում են թիմի անդամների միջև համակարգումը և հաղորդակցությունը և, հետևաբար, ուժեղացնում են թիմային աշխատանքը և բարձրացնում համագործակցության մակարդակը թիմում[12]։
Թիմային աշխատանքի բարելավման դասընթաց
խմբագրելԹիմային աշխատանքը և արտադրողականությունը կարող են բարելավվել հատուկ դասընթացների միջոցով, որոնք ուղղված են թիմի առանձին անդամներին և ընդհանուր առմամբ թիմին[2]։ Բրյուս Թաքմանը առաջարկեց թիմի զարգացման մոդել, որը յուրաքանչյուր կարողանում էր առանձնացնել թիմի կյանքի ցիկլի փուլերը և թիմային աշխատանքի մակարդակը[13]։
- Ձևավորում
- Այս փուլը բնութագրվում է մոտեցման խնդիրներով, ինչպես նաև անկախության և թիմի մաս կազմելու ցանկության հետ կապված ներքին բախումներով:
- Թիմի անդամները սովորաբար փորձում են «ապահով խաղալ» և նվազագույնի հասցնել ռիսկը, եթե ինչ-որ բան սխալ լինի:
- Թիմային աշխատանքն այս փուլում գտնվում է ամենացածր մակարդակում ։
- Գրոհում
- Երկրորդ փուլը բնութագրվում է իշխանության և հեղինակության համար պայքարով, որը հանդիսանում է կոնֆլիկտների և կասկածների մեծ մասի աղբյուրը:
- Եթե թիմային աշխատանքն այս փուլում ցածր մակարդակի վրա է, շատ քիչ հավանական է, որ թիմը հաղթահարի թիմի ներսում հակամարտությունները: Թիմային աշխատանքի բարձր աստիճանի և համագործակցության մակարդակի դեպքում թիմը կարող է ունենալ ավելի լավ հեռանկարներ:
- Նորմավորում
- Երրորդ փուլը բնութագրվում է համերաշխության, փոխկախվածության և համախմբվածության մակարդակի բարձրացմամբ, միաժամանակ թիմի անդամները ձգտում է հարմարվել թիմային միջավայրին:
- Այս փուլում նկատվում է թիմային աշխատանքի շատ ավելի բարձր մակարդակ, ինչը հեշտացնում է վերը նշված բնութագրերի իրականացումը:
- Կատարում
- Թիմի զարգացման այս վերջին փուլը ներառում է հարմարավետ միջավայրի ստեղծում, որտեղ թիմի անդամները արդյունավետորեն կատարում են առաջադրանքները փոխկապակցված և համախմբված ձևով:
- Այս փուլը բնութագրվում է հարմարավետության, հաջողության, փոխկախվածության և հասունության ամենաբարձր մակարդակով և, հետևաբար, ենթադրում է թիմային աշխատանքի ամենաբարձր մակարդակը:
Թիմային աշխատանքի ամրապնդում
խմբագրելԿառավարման հոգեբանների թիմային աշխատանքը գնահատելու եղանակներից մեկը գիտելիքների, հմտությունների և մտավոր կարողությունների (KSA) թեստն է:[14]։ Կառավարման հոգեբանների թիմային աշխատանքը գնահատելու եղանակներից մեկը գիտելիքների, հմտությունների և մտավոր կարողությունների (ԳՀԿ) թեստն է: Այս թեստը մշակվել է Մայքլ Սթիվենսի և Մայքլ Չամպիոնի կողմից 1994 թվականին: Այն գնահատում է մարդկանց, ովքեր ցանկանում են միանալ թիմին ՝ գնահատելով ԳՀԿ-ի 14 պահանջները թիմային աշխատանքի համար, հատկապես պաշտոնական թիմերում: Թեստը բաղկացած է երկու հիմնական կատեգորիաներից ՝ ԳՀԿ միջանձնային հարաբերությունների համար, որոնք պարունակում են այնպիսի տարրեր, ինչպիսիք են հակամարտությունների լուծումը և հաղորդակցությունը, և ԳՀԿ ինքնակառավարման համար, որոնք ներառում են այնպիսի տարրեր, ինչպիսիք են նպատակների սահմանումը և առաջադրանքների համակարգումը:
Թերություններ և օգուտներ
խմբագրելԹիմային աշխատանքի օգտագործումը երբեմն անհրաժեշտ չէ և կարող է հանգեցնել նրան, որ թիմերը չկարողանան հասնել իրենց արտադրողականության գագաթնակետին: Նման թերություններից են[15][16]․
- Սոցիալական անգործություն. այս երևույթն ի հայտ է գալիս, երբ խմբում աշխատող անձը ավելի քիչ ջանք է գործադրում, քան կարող է առաջադրանքի համար: Եթե թիմի մյուս անդամները համեմատաբար ավելի շատ ջանք են գործադրում, դա կարող է կոնֆլիկտ առաջացնել և հանգեցնել արդյունավետության ցածր մակարդակի:
- Վարքագծային կոնֆլիկտներ կամ արմատացած անհատականություն. ավելի բարձր կառավարման մակարդակների աշխատակիցները հարմարվել են այն պաշտոններին, որոնք պահանջում են ավելի անհատական նախաձեռնություն, և, հետևաբար, դժվարանում են ներգրավվել համատեղ աշխատանքում: Սա ստեղծում է ավելի մրցակցային միջավայր՝ ավելի քիչ հաղորդակցությամբ և ավելի շատ կոնֆլիկտներով: Այս թերությունը հիմնականում նկատվում է այն կազմակերպություններում, որոնք օգտագործում են թիմային աշխատանք ծայրահեղ հիերարխիկ միջավայրում:
- Անհատական առաջադրանքներ. որոշ առաջադրանքներ չեն պահանջում թիմային աշխատանք և ավելի հարմար են անհատական աշխատանքի համար: Թիմին հանձնարարելով կատարել «անհատական առաջադրանք», կարող է առաջացնել կոնֆլիկտ անդամների միջև, ինչը կարող է վնասել թիմի դինամիկային և թուլացնել նրանց ընդհանուր կատարողականը:
- Խմբային մտածողություն. սա հոգեբանական երևույթ է, որը տեղի է ունենում մի խումբ մարդկանց մեջ, երբ կոնֆլիկտներից խուսափելու ցանկությունից ելնելով, համախմբվածության ցանկությունն ավելի է մեծանում, քան լավագույն որոշումներ կայացնելու ցանկությունն է: Երբ թիմում տիրում է խմբային մտածողություն, այլընտրանքային լուծումներ չեն առաջարկվում՝ խմբի ներսում մերժվելու կամ անհամաձայնության վախի պատճառով: Խմբի անդամները կարող են չափել հաջողությունը՝ հիմնվելով խմբի ներդաշնակության վրա, այլ ոչ թե կայացրած որոշումների արդյունքի վրա: Խմբային մտածողությանը հակազդելու միջոցներից մեկն այն է, որ խմբի անդամներ տարբեր ծագում բնորոշ հատկանիշներ (սեռ, տարիք, ազգություն) ունեն: Խմբային մտածելակերպից խուսափելու մեկ այլ միջոց է յուրաքանչյուր անդամից պահանջել առաջարկել տարբեր գաղափարներ:
Մյուս կողմից թիմերում աշխատելը շատ ձեռնտու է: Թիմային աշխատանքի որոշ առավելություններ ներառում են[15][16]․
- Խնդիրների լուծում. մի խումբ մարդիկ կարող են միավորել տարբեր տեսակետներ ՝ խնդիրը արագ և արդյունավետ լուծելու համար: Թիմի մշակույթին համապատասխան ՝ թիմի յուրաքանչյուր անդամ պարտավոր է հավասար ներդրում ունենալ և առաջարկել խնդրի վերաբերյալ իր ուրույն տեսակետը ՝ հնարավոր լավագույն լուծումը գտնելու համար[17]։Միասին աշխատելը կարող է հանգեցնել ավելի արդյունավետ որոշումների կայացման, ապրանքների կամ ծառայությունների ստեղծմանը: Թիմային աշխատանքի արդյունավետությունը կախված է թիմի անդամների միջև համագործակցության հետևյալ վեց բաղադրիչներից ՝ հաղորդակցություն, համակարգում, մասնակիցների ներդրումների հավասարակշռություն, փոխադարձ աջակցություն, ջանք և համախմբվածություն[18]։
- Հարաբերությունների զարգացում․Թիմը, որը շարունակում է աշխատել միասնական, ժամանակի ընթացքում զարգացնում է համախմբվածության ավելի բարձր մակարդակ: Սա կարող է օգնել թիմի անդամներին խուսափել ավելորդ կոնֆլիկտներից, քանի որ նրանք սկսում են միմյանց ավելի լավ ճանաչել թիմային աշխատանքի միջոցով[17]։ Թիմի անդամների միջև ամուր հարաբերություններ հաստատելով ՝ նրանց գոհունակությունը մեծանում է իրենց թիմից, ինչը բարելավում է ինչպես թիմային աշխատանքը, այնպես էլ արտադրողականությունը[11]։
- Անհատական որակներ․ թիմի յուրաքանչյուր անդամ կարող է առաջարկել իր ուրույն գիտելիքներն ու հմտությունները, որոնք կարող են օգնել բարելավել թիմի մյուս անդամների հմտությունները: Թիմային աշխատանքի միջոցով այս որակների փոխանակումը թիմի անդամներին հնարավորություն է տալիս ապագայում ավելի արդյունավետ աշխատել[9]․
- Մոտիվացիա:Համատեղ աշխատելը կարող է հանգեցնել թիմում մոտիվացիայի մակարդակի բարձրացման՝ հաշվի առնելով անհատական կատարողականի նկատմամբ պատասխանատվության բարձրացումը: Երբ խմբերը համեմատվում են, անդամները ավելի հավակնոտ են դառնում ավելի լավ հանդես գալու համար:
Պաուլուսը նկարագրում է թիմային աշխատանքի լրացուցիչ առավելությունները[19]․
- համատեղ ծանրաբեռնվածություն
- առաջնորդության և սոցիալական բավարարվածության հասնելու հնարավորություն
- հաջող թիմում լինելու զգացում
- ավելիին հասնելու ունակություն, քան եթե թիմի անդամները անհատապես աշխատեին
Ծանոոթագրություններ
խմբագրել- ↑ 1,0 1,1 Montebello, Anthony R.; Buzzotta, Victor R. (March 1993). «Work Teams That Work». Training & Development. 47 (3). Արխիվացված է օրիգինալից 2018-02-26-ին.
- ↑ 2,0 2,1 Salas, Eduardo; Cooke, Nancy J.; Rosen, Michael A. (2008). «On Teams, Teamwork, as well as Team Performance: Discoveries and Developments». Human Factors: The Journal of the Human Factors and Ergonomics Society. 50 (3): 540–547. doi:10.1518/001872008X288457. PMID 18689065. S2CID 17017793.
- ↑ Parker, Glenn (2008). Team Players and Teamwork: New Strategies for Developing Successful Collaboration. San Francisco: Jossey-Bass. էջեր 1–68. ISBN 978-0-787-99811-0.
- ↑ Thompson, Leigh (2011). Making the Team: A Guide for Managers (4th ed.). Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall. ISBN 978-0-13-014363-1.
- ↑
- Chang, Artemis; Bordia, Prashanti; Duck, Julie (2003). «Punctuated Equilibrium and Linear Progression: Toward a New Understanding of Group Development». Academy of Management Journal. 46 (1): 106–117. doi:10.2307/30040680. JSTOR 30040680.
- Gersick, Connie (1991). «Revolutionary Change Theories: A Multilevel Exploration of the Punctuated Equilibrium Paradigm». Academy of Management Review. 16: 10–16. doi:10.5465/amr.1991.4278988. S2CID 13960681.
- West, Michael (2012). Effective Teamwork: Practical Lessons from Organizational Research. Wiley-Blackwell. ISBN 978-0-470-97498-8.
- Woods, Stephen; West, Michael (2014). The Psychology of Work and Organizations. Andover: Cengage Learning EMEA. ISBN 9781408072455.
- ↑ Կաղապար:Oed – "How is the ploughing, the drawing, and all kind of team-work to be performed without horses?"
- ↑ Hoegl, Martin; Gemuenden, Hans Georg (2001). «Teamwork Quality and the Success of Innovative Projects: a Theoretical Concept and Empirical Evidence». Organization Science. 12 (4): 435–449. doi:10.1287/orsc.12.4.435.10635. JSTOR 3085981.
- ↑ Hackman, Richard (1990). Groups That Work (and Those That Don't): Creating Conditions for Effective Teamwork. Jossey-Bass. էջեր 1–13, 479–504]. ISBN 978-1555421878.
- ↑ 9,0 9,1 Ilgen, Daniel; Hollenbeck, John (October 5, 2004). «Teams in Organizations: From Input-Process-Output Models to IMOI Models». Annual Review of Psychology. 56: 517–543. doi:10.1146/annurev.psych.56.091103.070250. PMID 15709945. S2CID 15290229.
- ↑ Marks, Michelle A.; Mathieu, John E.; Zaccaro, Stephen J. (2001). «A Temporally Based Framework and Taxonomy of Team Processes». Academy of Management Review. 26 (3): 356–376. doi:10.2307/259182. JSTOR 259182.
- ↑ 11,0 11,1 LePine, Jeffery A.; Piccolo, Ronald F.; Jackson, Christine L.; Mathieu, John E.; Saul, Jessica R. (2008). «A Meta-Analysis of Teamwork Processes: Tests of a Multidimensional Model and Relationships with Team Effectiveness Criteria». Personnel Psychology. 61 (2): 273–307. CiteSeerX 10.1.1.468.6198. doi:10.1111/j.1744-6570.2008.00114.x. ISSN 0031-5826.
- ↑ Cattani, G.; Ferriani, S.; Mariani, M.; Mengoli, S. (2013). «Tackling the 'Galácticos' Effect: Team Familiarity and the Performance of Star-Studded Projects». Industrial and Corporate Change. 22 (6): 1629–62. doi:10.1093/icc/dtt001.
- ↑
- Tuckman, Bruce (1965). «Developmental Sequence in Small Groups». Psychological Bulletin. 63 (6): 384–399. doi:10.1037/h0022100. PMID 14314073. S2CID 10356275.
- Neusch, Donna; Siebenaler, Alan (1998). The High Performance Enterprise: Reinventing the People Side of Your Business. John Wiley & Sons. էջեր 135–177. ISBN 978-0939246298.
- ↑ Stevens, Michael; Campion, Michael (1994). «The Knowledge, Skill, and Ability Requirements for Teamwork: Implications of Human Resource Management». Journal of Management. 20 (2): 503–530. doi:10.1177/014920639402000210. S2CID 220584820.
- ↑ 15,0 15,1 Osbrun, Jack; Moran, Linda; Musselwhite, Ed (1990). Self-Directed Work Teams: The New American Challenge. Homewood, IL: McGraw-Hill. էջեր 1–26. ISBN 978-1556233418.
- ↑ 16,0 16,1 Katzenbach, Jon; Smith, Douglas (2015). The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization. Harvard Business School Press. էջեր 1–26.
- ↑ 17,0 17,1 Chin, Roger (2015). «Examining teamwork and leadership in the fields of public administration, leadership, and management». Team Performance Management. 21 (3/4): 199–216. doi:10.1108/TPM-07-2014-0037.
- ↑ Hoegl, Martin; Gemuenden, Hans Georg (2001). «Teamwork Quality and the Success of Innovative Projects: a Theoretical Concept and Empirical Evidence». Organization Science. 12 (4): 435–449. doi:10.1287/orsc.12.4.435.10635. JSTOR 3085981.
- ↑ Paulus, P. (2000). «Groups, teams, and creativity: the creative potential of idea-generating groups». Applied Psychology. 49 (2): 237–262. doi:10.1111/1464-0597.00013.
Հետագա ընթերցում
խմբագրելՎիքիպահեստ նախագծում կարող եք այս նյութի վերաբերյալ հավելյալ պատկերազարդում գտնել GorGalstyan22/Ավազարկղ կատեգորիայում։ |
- Baker, David P.; Day, Rachel; Salas, Eduardo (2006). «Teamwork as an Essential Component of High-Reliability Organizations». Health Services Research. 41 (4p2): 1576–1598. doi:10.1111/j.1475-6773.2006.00566.x. PMC 1955345. PMID 16898980.
- DeChurch, Leslie A.; Mesmer-Magnus, Jessica R. (2010). «The Cognitive Underpinnings of Effective Teamwork: a Meta-Analysis» (PDF). Journal of Applied Psychology. 95 (1): 32–53. doi:10.1037/a0017328. PMID 20085405. S2CID 15188731. Արխիվացված է օրիգինալից (PDF) 2020-09-29-ին.
- Hall, P.; Weaver, L. (2001). «Interdisciplinary Education and Teamwork: a Long and Winding Road». Medical Education. 35 (9): 867–875. doi:10.1046/j.1365-2923.2001.00919.x. PMID 11555225. S2CID 25811610.
- Larson, Carl E.; LaFasto, Frank M. (1989). Teamwork: What Must Go Right, What Can Go Wrong. Newbury Park, CA: SAGE. ISBN 978-0-8039-3289-0.
- Leonard, M.; Graham, S.; Bonacum, D. (2004). «The Human Factor: the Critical Importance of Effective Teamwork and Communication in Providing Safe Care». Quality and Safety in Health Care. 13 (Supplement 1): i85–i90. doi:10.1136/qshc.2004.010033. PMC 1765783. PMID 15465961.
- Jones, Gareth R.; George, Jennifer M. (1998). «The Experience and Evolution of Trust: Implications for Cooperation and Teamwork». The Academy of Management Review. 23 (3): 531–546. doi:10.2307/259293. JSTOR 259293.
- Sexton, J. Bryan; Thomas, Eric J.; Helmreich, Robert L. (2000). «Error, Stress, and Teamwork in Medicine and Aviation: Cross Sectional Surveys». BMJ. 320 (7237): 745–749. doi:10.1136/bmj.320.7237.745. PMC 27316. PMID 10720356.
- Sheard, A. G.; Kakabadse, A. P. (2004). «A Process Perspective on Leadership and Team Development». The Journal of Management Development. 23 (1): 7–11, 13–41, 43–79, 81–106. doi:10.1108/02621710410511027.
- Thomas, Eric J.; Sexton, J. Bryan; Helmreich, Robert L. (2003). «Discrepant Attitudes about Teamwork Among Critical Care Nurses and Physicians». Critical Care Medicine. 31 (3): 956–959. doi:10.1097/01.CCM.0000056183.89175.76. PMID 12627011. S2CID 42102070.
- Xyrichis, Andreas; Ream, Emma (2008). «Teamwork: a concept analysis». Journal of Advanced Nursing. 61 (2): 232–241. doi:10.1111/j.1365-2648.2007.04496.x. PMID 18186914.