Նախագծերի կառավարում
Նախագծերի կառավարումը բնորոշվում է որպես նախագծերի նախաձեռնման, պլանավորման, իրագործման, վերահսկման և փակման գործընթացներ։ Նախագծերի կառավարման նմանատիպը բիզնես գործընթացն է։ Նախագծերի կառավարումը (որպես գործընթացի առանձնահատուկ դեպք) կարող է լինել բիզնես գործընթացում գործունեության առարկա։
Նախագծերի կառավարումը, որպես առանձին առարկա, հանդես է եկել միայն անցյալ դարի 50-ական թվականներից սկսած։ Ի հայտ եկան առաջին մշակման մեթոդները՝ ցանցային պլանավորումն ու կառավարումը։ 70-ականներին մրցակցության ուժեղացման և գործունեության դժվարամատչելիության պայմաններին հակառակ, Արևմուտքի խոշոր ձեռնարկություններն սկսեցին ակտիվ օգտագործել և զարգացնել նախագծերի կառավարման մեթոդները։ 80-ականներին այս գործընթացն առավել խթանվեց համակարգչային համակարգերի օգտագործմամբ։
Նախագծերի կառավարման սահմանումներ խմբագրել
- Նախագծերի կառավարման ինստիտուտի (PMI) կողմից տրված սահմանման համաձայն՝ նախագծերի կառավարում է համարվում գիտելիքների, հմտությունների, գործիքների ու մեթոդների կիրառումը աշխատանքների նախագծման գործընթացում՝ նախագծի պահանջներին համապատասխան։
- Բրիտանական Office of Government Commerce (OGC)-ի կողմից տրված սահմանման մեջ ասվում է, որ նախագծերի կառավարումը համարվում է պլանավորում, լիազորում, վերահսկում և կառավարում նախագծի բոլոր տեսանկյուններով։ Դրան է վերաբերում մասնակիցների մոտիվացիան՝ նախագծի նպատակին հասնելու համար՝ ժամանակի, ծախսերի, որակի, ծավալի, օգուտների և ռիսկերի թիրախային ցուցանիշների շրջանակներում։
Ներածություն խմբագրել
Շահագրգիռ կողմերի ակնկալիքները խմբագրել
Նախագծի ղեկավարի առջև դրված է խնդիր՝ հնարավոր առավելագույն չափով բավարարելու շահագրգիռ կողմերի ակնկալիքները նախագծից։ Ակնկալիքների հավաքագրման առավել տարածված մեթոդ է շահագրգիռ կողմերի վերլուծություն։ Որպես շահագրգիռ կողմ կարող է լինել ցանկացած մարդ կամ կազմակերպություն, որի շահերի վրա է ազդում նախագծի ելքը կամ արդյունքները։
Այս դեպքում նախագծի ղեկավարը պտտվում է հետևյալ մեծությունների շուրջ․
- Ժամանակ (նախագծի տևողությունը և ժամկետը)
- Ծախսեր
- Նախագծի արդյունքների բովանդակությունը, ծավալը և որակը։
Այս երեք մեծությունները գտնվում են միմյանց հետ նպատակային մրցակցության մեջ՝ ինչպես օրինակ հետևյալ դեպքերում[1]․
- Որպեսզի տեղավորվեն նախանշված ժամկետներում, պետք է աշխատել արտաժամյա և լրացուցիչ անձնակազմին վարձատրել, ինչը կմեծացնի ծախսերը
- Որպեսզի պահպանեն ծրագրի սահմանված ծախսերը, քանի որ բյուջետավորման աճ հնարավոր չէ, ապա նեղացվում է կատարվող աշխատանքների շրջանակը, որը կնվազեցնի նախագծի արդյունքի որակը
- Որպեսզի նախագծի արդյունքների որակը ապահովվեն, անհարաժեշտ է ներդնել լրացուցիչ ժամանակ փորձարկումների համար և տեղափոխել նախանշված ժամկետը։
Որպեսզի ապահովվի նախագծի հաջողությունը, նախագծի ղեկավարը սկզբում պետք է շահագրգիռ կողմերի հետաքրքրությունները թափանցիկ դարձնի, և ապա համատեղ նրանց հետ ստեղծի նախագծի պլան։ Այս մոգական եռանկյունին ցույց է տալիս նաև, որ մի մեծության փոփոխությունը ավտոմատ կերպով բերում է մյուս մեկ կամ մի քանի մեծությունների փոփոխության։
Անձնակազմի ձևավորումը խմբագրել
Նախագծի ղեկավարումը դրված է նախագծի մենեջերի(ղեկավարի) ուսերին։ Նա է կրում պատասխանատվություն նախագծի հաճախորդների առաջ և հաշվետու է նրանց։ Փաստացի նա է տալիս նախագծի անձնակազմին անհրաժեշտ հրամաններ։ Նա տալիս է կարգապահական հրամաններ՝ կախված նախագծային կազմակերպության կազմակերպական կառուցվածքից[2]։
Հաջողակ նախագծային ղեկավար լինելու համար անհրաժեշտ են․
- Նախագծերի կառավարման մասին գիտելիքներ
- Կառավարման (մենեջմենթի) մասին ընդհանուր գիտելիքներ
- Հատուկ արտադրական գիտելիքներ
- Համբերատարություն և ծանրաբեռնավծությանը դիմացկունություն
- Կայուն և համալիր մտածելակերպ
- Միջանձնային և կոմունիկացիոն ունակություններ։
Մեթոդական հմտությունների կողքին նախագծի կառավարիչները պետք է ունենան նաև սոցիալական կարողություններ՝ նախագծի հաջողության ապահովման համար։ Նախագծերի կառավարումը մշտապես ռիսկերի և հնարավորությունների կառավարում է, քանի որ ցանկացած նախագծի ժամանակ տեղի են ուենում չպլանավորված իրավիճակներ։ Նախագծերի լավ կառավարիչ լինել նշանակում է, որ նա պետք է կանխատեսի այդպիսի իրավիճակները՝ հաշվի առնելով դրանց հետևանքով ստացած կորուստների հետ վերադարձումը, ինչպես նաև դրանց օգտագործումը որպես հնարավորություն։ Այդ իսկ պատճառով նախագծի մենեջերը պետք է ունենա փորձ կոմունիկացիաների, կոնֆլիկտների կառավարման, մոտիվացիայի և թիմի կազմման շրջանակներում։ Այստեղ խթանման համակարգերը խաղում են կենտրոնական դեր[3]։
Կախված նախախագծի չափերից և բարդությունից՝ նախագծի կառավարման գործընթացում կարող են խնդիրները պատվիրակվել, բաժանվել կամ մշակվել առանձին աշխատանքային խմբերում․
- Այդ բաժանման հնարավոր ձևերից մեկը այն է, որ նախագիծը բաժանվում է ենթանախագծերի, որոնք հստակ կերպով սահմանազատվում են միմյանցից։ Յուրաքանչյուր ենթանախագծի ղեկավար ստանձնում է այդ ենթանախագծի վարումը և պատասխանատու է նախագծի ղեկավարի առջև։
- Հաջորդ հնարավոր տարբերակը նախագծի բաժանումն է ըստ սեգմենտների (հատվածների) ։ Օրինակ, կարող են ժամանակի և ծախսերի կառավարումը կամ ռիսկերի և որակի կառավարումը հանձնարարվել համապատասխան որակավորման անձնակազմի։
Ընթացակարգերի ընտրություն խմբագրել
Հիմնվելով նախագծերի կառավարման տարբեր մեթոդների և կառուցվածքների վրա՝ գոյություն ունեն մասնակի ընթացակարգային մոդելներ, որոնք, ընդհանուր առմամբ, ուղղված են նախագծերի կառավարման գործընթացի ուղղությունների ընտրությանը։ Այդ մոդելները ձևավորվում են հիմք ընդունելով հետևյալ հատկանիշները․
- Կազմակերպության կամ հաճախորդների պահանջները
- Նախագծի մեծությունը(օրինակ՝ աշխատանքային օրերի թիվը)
- Նախագծի բարդությունը, որը տարբերակում են ըստ սոցիալական և տեխնիկական բարդության,
- Նախագծի սեգմենտը, որի դեպքում օգտագործվում է հատուկ արտադրական ընթացակարգային մոդելը,
- Նախագծերի այլ ձևեր, որոնց դեպքում դասակարգվում են, օրինակ, զարգացման նախագիծ, կրթական նախագիծ, սպասարկման նախագիծ ևն։
Ընդհանուր նախագծերի կառավարում խմբագրել
Համալիր նախագծերի կառավարում խմբագրել
Եթե մի քանի նախագծեր ղեկավարվում և կոորդինացվում են միաժամանակ, այդ նախագծերը անվանվում են համալիր նախագծերի(մի քանի նախագծերի) կառավարում։ Համալիր նախագծերի կառավարումը, որոնք հաճախ հանդիպում է խոշոր ընկերություններում, իրենցից ներկայացնում են հատուկ դժվարություն մասնակիցների համար, քանի որ այդտեղ փոխկապակցված են, օրինակ՝ միմյանց հետ մրցակցող ռեսուրսներ, որոնք պետք է համատեղվեն բազմաթիվ նախագծերում։ Համատեղ նախագծերի կառավարումը կարող է օգտագործվել որպես ձեռնարկության ռեսուրսների կառավարման ձև։
Ծրագրերի կառավարում խմբագրել
Ծրագրերի կառավարման գաղափարը սահմանազատվում է համատեղ նախագծերի կառավարումից։ Այս դեպքում, ծրագիր ասելով հասկանում են միմյանց հետ բովանդակային առումով կապված նախագծեր։ Ծրագրերի կառավարումը, ի տարբերություն համատեղ նախագծերի կառավարման, ժամանակային առումով սահմանափակ է, ինչպես առանձին նախագծերը։
Մեծ նախագծերի կառավարում խմբագրել
Մեծ նախագծերի կառավարումը նման է ծրագրերի կառավարմանը։ Ծրագրերի կառավարումը վերահսկում է մի բնագավառի կոնկրետ նախագծերը, իսկ մեծ նախագծերի կառավարումը կոորդինացնում է մեծ նախագծի ենթանախագծերը։
Պորտֆելային նախագծերի կառավարում խմբագրել
Պորտֆելային նախագծերի կառավարման շրջանակներում կառավարվում են ձեռնարկությունների նախագծերը։ Պորտֆելային նախագծերի կառավարումը համախմբում է ձեռնարկության բոլոր նախագծերի միջոցառումները, ինչպես ընթացիկ, այնպես էլ պլանային։ Այսպես, պորտֆելային նախագծերի վերահսկողությունը ապահովում է տեղեկատվություն ձեռնարկության միջնախագծային կառավարման գործընթացում։
Նախագծերի կառավարման բազային հասկացությունների դասակարգումը խմբագրել
Նախագիծը գործում է որոշակի շրջապատում, որն իր մեջ ընդգրկում է արտաքին և ներքին բաղադրամասեր, որոնք հաշվի են առնում տնտեսական, քաղաքական, սոցիալական, տեխնոլոգիական, նորմատիվային, կուլտուրական և այլ գործոններ։
Նախագծի կյանքի ցիկլը դա այն ժամանակն է, որը բնութագրում է նախագծի հանդես գալուց, ծնվելուց մինչև նրա ավարտը, լուծարումը։ Այն հանդիսանում է ելքային հասկացություն աշխատանքների ֆինանսավորման խնդիրների հետազոտման և համապատասխան որոշումներ ընդունելու համար։
Նախագծի կառավարման ֆունկցիան ընդգրկում է պլանավորումը, վերահսկումը, վերլուծությունները, որոշումների ընդունումը, բյուջեի կազմելը, հա՛վետվությունների հսկումը և ընդունումը, հաշվապահական հաշվետվությունները։
Նախագծի կառավարման ենթահամակարգերը ընդգրկում են՝ աշխատանքներն ըստ բովանդակության և ծավալի կառավարումը, կառավարում ըստ կատարման ժամանակի, երկարատևության, որակի, կառավարում ըստ գնման և առաքման, ռիսկերի կառավարում, ռեսուրսների պաշարների կառավարում, հաղորդակցությունների կառավարում։
Նախագծի արդյունավետությունը և նրա ցուցանիշները խմբագրել
Նախագծերի տնտեսական արդյունավետության գնահատումը ներդրումային գործընթացի ամենապատասխանատու փուլերից մեկն է, որի համար սնհրաժեշտ է հաշվի առնել ներդրված կապիտալի ծավալը, ստացված շահույթը, դրա այլընտրանքային օգտագործման հնարավորությունները և փոխհատուցման ժամկետը։
Տարբերում են հիմնականում 3 արդյունավետություններ՝
- առևտրային,
- բյուջետային,
- տնտեսական։
Նախագծի առևտրային արդյունավետությունը որոշվում է ֆինանսական ծախսերի և արդյունքների հարաբերությամբ, որն ապահովում է պահանջվող եկամտաբերության նորման։
Նախագծի բյուջետային արդյունավետության ցուցանիշներն արտահայտում են իրականացվող նախագծի արդյունքների ազդեցությունը համապատասխան բյուջեի եկամուտների ու ծախսերի վրա։
Նախագծի տնտեսական արդյունավետությունն ընկալվում է ընդհանուր տնտեսության վրա դրամական ազդեցությամբ։
Գնահատման չափանիշներն են հանդիսանում վերջնական արտադրական, սոցիալական և բնապահպանական ուղղակի ֆինանսային արդյունքները։
Նախագծերի տեսակները խմբագրել
Տարբերակում են նախագծերի հետևյալ տեսակները՝
- Ներդրումային նախագիծ- այն կարող է ընդգրկել ինչպես արտադրատեսակի ստեղծման ամբողջական գիտատեխնիկական և արտադրական ողջ ցիկլը (ռեսուրսներ, ծառայություններ), այնպես էլ նրա տարրերը- գիտահետազոտական, նախագծակոնստրուկտորական աշխատանքներ, նոր արտադրամասերի վերազիննում, նոր արտադրամասերի կազմակերպում կամ կամ նոր արտադրամասերի թողարկում և այլն։
- Փոքր նախագծեր- սրանք մեծ չեն իրենց մասշտաբով, հասարակ են և սահմանափակ իրենց ծավալներով։ Փոքր նախագծերը թույլատրում են մի շարք նախագծման ընթացակարգի պարզեցում և կրճատում, նախագծի թիմի ձևավորում։
- Մեգանախագծեր- սրանք նպատակային ծրագրեր են, որոնք իրենց մեջ պարունակում են բազմաթիվ փոխադարձ կապ ունեցող նախագծեր, որոնք միավորված են ընդհանուր նպատակով, հատուկ հատկացված ռեսուրսներով և իրականացման համար հատկացված ժամանակով։ Այսպիսի նախագծերը կարող են լինել միջազգային, պետական, ազգային, տարածքային։ Նման նախագծերին բնորոշ են՝ բարձր արժեք և մեծ ֆինանսական միջոցների պահանջարկ, աշխատատարություն, իրականացման երկարատևություն՝ 5-7 և ավելի տարի, այլ երկրների մասնակցության անհրաժեշտություն, իրականացման հեռավոր շրջաններ և այլն։
- Կարճաժամկետ նախագծեր- կարճաժամկետ նախագծերը սովորաբար իրագործվում են այն ձեռնարկություններում, որոնք արտադրում են տարբեր տեսակի նորամուծություններ, փորձնական սարքեր, նոր տեխնոլոգիաներ, վերականգնողական աշխատանքներ։ Այսպիսի օբյեկտներում պատվիրատուն սովորաբար գնում է մեծացնելու նախագծի վերջնական արժեքը սկզբնականի համեմատ, քանի որ նա բոլորից շուտ է հետաքրքրված նրա շուտափույտ ավարտին։
- Մուլտի նախագիծ- մուլտի նախագիծ օգտագործվում է այն դեպքում, երբ նախագծի պատվիրատուի գաղափարը վերաբերվում է մի քանի փոխադարձ կապ ունեցող նախագծերին։ Մուլտի նախագիծն ընդգրկում է ձեռնարկությունների ստեղծում կամ արդեն գոյություն ունեցողների վերազինում։
- Մոնոնախագիծ- որպես այլընտրանք մուլտի նախագծերին հանդես են գալիս մոնոնախագծերը, որոնք ունեն ճշգրիտ ընդգծված ռեսուրսներ, ժամկետային ճիշտ շրջանակներ և իրականացվում են մի նախագծային թիմում կամ խմբում։
- Միջազգային նախագծեր- սրանց սովորաբար առանձնահատուկ են բարդություններով և իրենց արժեքով։ Նրանք առանձնացվում են իրենց կարևոր դերով տնտեսության և քաղաքականության մեջ այն երկրների, որոնց համար այն մշակվում է։ Այսպիսի նախագծերի յուրահատկությունները հետևյալն են՝ սարքավորումները և հումքը այնպիսի նախագծերի համար սովարաբար գնում են միջազգային շուկայում, պատրաստության մակարդակը այդպիսի նախագծերի համար բարդ է քան համանման ներքին նախագծերի, կազմակերպչական և կառավարման տեսանկյունից այս նախագծերի նախապատրաստական աշխատանքները առավել տեսական են, տեղեկատվական աջակցությունը միջազգային նախագծերում միշտ առավել արդյունավետ է, քան ներքին նախագծերի համար։
Ծանոթագրություններ խմբագրել
- ↑ Nini Grau, Michael Gessler, Thomas Eberhard: Projektanforderungen und Projektziele. In: Michael Gessler; Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (Hrsg.): Kompetenzbasiertes Projektmanagement. 4. Auflage. Band 1. Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Nürnberg 2011, ISBN 978-3-924841-40-9, S. 105.
- ↑ Rolf Kremer, Adolf Rohde: Projektorganisation. In: Michael Gessler, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (Hrsg.): Kompetenzbasiertes Projektmanagement. 4. Auflage. Band 1. Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Nürnberg 2011, ISBN 978-3-924841-40-9, S. 206–210.
- ↑ Project Team Rewards: Rewarding and Motivating your Project Team, Jöran Beel, 2007, CreateSpace, ISBN 978-1-4348-1626-9.